Ferramentas Tradicionais da Qualidade

Conteúdo desta página:

Ferramentas Tradicionais da Qualidade

• Gráfico de dispersão
• Gráfico de dispersão
• Gráfico de controle
• Diagrama de pareto
• Folha de verificação
• Espinha de peixe ou ishikawa
• Brainstorming
• Histograma
• Fluxograma

Ferramentas Gerenciais da Qualiade

• Diagrama de relações
• Diagrama de afinidades
• Diagrama de árvore
• Diagrama PDPC
• Diagrama de atividades
• Matriz de priorização
• Matriz de relações

São métodos estruturados criados no começo da década de 20 para viabilizar a implantação da qualidade total. Com ênfase em aspectos quantitativos, elas auxiliam os usuários a entender e organizar o processo.

Fluxograma (Flowchart)
É uma forma gráfica de descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqüência lógica. Verifica como os vários passos do processo estão relacionados entre si. Serve para identificar os problemas no processo, tais como desvios, tarefas sem valor agregado, tarefas repetidas. Ainda serve para, Identificar o tempo, produtividade e capacidade do ciclo.

Como usar: reúne-se um grupo de pessoas que mais conhecem o processo e desenham dois fluxogramas, sendo um, o percurso real do processo e o outro com o percurso que deveria acontecer, então comparam-se o resultado obtido. O problema provavelmente estará onde há diferenças entre os gráficos.

Figura 1: exemplo de um fluxograma.

Folha de Verificação
Utlizado para saber com que freqüência certos eventos acontecem. Não há modelo padronizado, mas em todos os casos deve-se ter atenção na coleta dos dados. Uma sugestão é de informar o nome do funcionário que obteve os dados para enfatizar a sua responsabilidade, pois dados ruins, são piores que a falta deles.

Figura 2: exemplo de uma folha de veririfcação.

Diagrama de Pareto
No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população. Expandindo esse pensamento para o ambiente fabril, observou-se que 80% dos custos com estoques são causados por apenas 20% dos produtos, ou que 70% dos custos de manutenção são causados por 30% das máquinas, etc.

O que o diagrama de pareto faz, é definir uma prioridade de atividades. Em geral, melhores resultados serão obtidos se os esforços forem concentrados nas barras mais altas. O diagrama possibilita a introdução de um processo de melhoria Contínua da organização. Às vezes se adiciona uma linha com a distribuição Acumulada. Serve para dizer qual o percentual do que representam os x maiores problemas.

• Verifique e teste diversas classificações, antes de fazer o diagrama definitivo
• Estude o problema medindo-o em várias escalas
• Quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas específicas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais específicos.

Figura 3: exemplo de um diagrama de pareto.

Histograma
Um histograma é uma representação gráfica da distribuição de freqüências de um conjunto de medições, normalmente um gráfico de barras verticais, composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados.

Os histogramas podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal. Alguns processos são naturalmente inclinados, não espere que todas as curvas tenham forma de sino. Tambem server para indicar mistura de populações quando há uma ocorrência de picos duplos. Isso quer dizer que os dados foram obtidos de duas ou mais fontes (turnos, máquinas, etc).

Figura 4: exemplo de um histograma.

Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como Diagrama de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta usada para se traçar as relações entre o efeito e todas as fontes que o origina. As causas principais geralmente são agrupadas em quatro categorias, a saber:

• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta = Layout;
• 4M: Método, mão-de-obra, Material, Máquina;

Figura 5: estrutura do diagrama, daí vem o nome de diagrama de peixe.

Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma! Utilize o mínimo de palavras possíveis. Se as idéias surgirem muito lentamente, faça perguntas do tipo: o que em "material" é causador? Procure não sair da área de responsabilidade do grupo a fim de minimizar frustrações.

Figura 6: exemplo de um diagrama de ishikawa.

Gráfico de Dispersão
Permite identificar a existência e a intensidade do relacionamento entre duas variáveis (correlação). Se houver valores repetidos, circule-os tantas vezes quantas forem necessárias. Somente pode-se afirmar que X e Y têm uma correlação, mas não que X é a causa Y outro e vice-versa.

Figura 7: gráficos de dispersão.

Gráfico de Controle
Usado para monitorar um processo, saber se ele está estatisticamente sob controle. Com ele pode-se: prevenir defeitos, evitar desperdícios, eliminar o que comprometa a eficiência, reduzir custos.

Os limites superior e inferior de controle devem ser estatisticamente calculados. Não os confunda com os limites de especificação que são baseados nos requisitos do produtos. Não interfira ou efetue mudanças nos processo enquanto estiver coletando dados. Um processo pode estar sob controle, mas pode estar fazendo produtos fora de especificação.

Figura 8: exemplo de um gráfico de controle

• 2 pontos próximos das linhas de superior e inferior;
• 9 pontos consecutivos acima ou abaixo da linha média;
• 6 pontos consecutivos ascendentes ou descendentes;
• 15 pontos alternados acima e abaixo da linha média.

Gráfico de Controle por Atributos

Gráfico de Controle por Variáveis

Figura 9: carta X e R, como fazer.

Figura 9: carta X e R, um exemplo.

Capabilidade do processo: estar sob controle não é suficiente, é preciso estar dentro das especificações, ou seja, abaixo do Limite Superior de Especificação (LSE) e do limite inferior (LIE). Para isso, criou-se a capabilidade do processo (cp). Algumas empresas estabelecem metas para a capabilidade, tipicamente, cp=1,33 para a qualificação do fornecedor, esperando atingir um cp = 2,00 no futuro.

• Se cp < 1, o produto está fora de especificação.
• Se Cpi = Cps, o processo está centrado.
• Se cp >= 1, o processo é capaz.
• Se cp >= 1 e Cpi = Cps, o processo está produzindo de acordo com as especificações.

Brainstorming
Ferramenta Auxiliar que é uma Técnica de estimulação de criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. Ferramenta mais comum na coleta de dados verbais. Ajuda, por exemplo, na construção do diagrama de causa e efeito. Os brainstormings podem ser: Estruturados: cada participante fala de uma vez, obedecendo a seqüência; ou Não-Estruturados: cada um fala ao obter uma idéia.

Como funciona: após a identificação de um mediador, defini-se um objetivo da sessão e cada membro apresenta uma única idéia por vez. Nessa etapa não se deve criticar nem discutir as idéias, apenas registradas por uma pessoa de maneira que todos possam ver (num quadro por exemplo). Quanto mais opiniões surgirem, melhor. Duração de 5 a 15 minutos.

Ferramentas Gerenciais da Qualidade

São conhecidas também como as novas ferramentas da qualidade. Oferecem os melhores métodos para estimular o pensamento! As novas ferramentas explicitam relações de causa-e-efeito, organiza e sistematiza informações, revela oportunidades ou problemas latentes, processa dados verbais, estimula a criatividade, a geração de novas idéias, permite análise multidimensional, acompanha a implementação das atividades.

Apresentam uma abordagem qualitativa (surgiram para suprir a necessidade de avaliar dados não numéricos). Se os dados são abundantes, as ferramentas tradicionais são suficientes, mas isso geralmente não ocorre. Além disso, as ferramentas tradicionais não analisam as conseqüências das decisões nem o relacionamento de uma decisão com a outra.

Embora as ferramentas possam ser utilizadas individualmente, esse tipo de tarefa é melhor executado por um grupo de pessoas que conhecem o processo (média de 5 a 7 integrantes). Deve-se acreditar que o planejamento economiza tempo e deve-se ter bom senso também.

Diagrama de Relações
Esta ferramenta procura visualizar todo o conjunto de relações causa-efeito, objetivos e meios complexos por meio de setas com a finalidade de solucionar um problema (tema - expresso em uma frase). O diagrama de Relações é muito eficaz para casos que envolvem inter-relacionamentos complexos.

É também uma ferramenta que exige criatividade, capacidade de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo. Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que é preciso ser feito.

Algumas vantagens ao utilizar o Diagrama de Relações são: O problema pode conter vários pontos principais; Valoriza comentários adversos; Inter-relação entre vários setores da empresa, tornando mais rápidas as soluções.

Sua construção exige realização de várias reuniões. As informações obtidas por meio do brainstorming ou do diagrama de causa-e-efeito são registradas em cartelas. Para cada cartela (todas devem ser consideradas) analisa-se a relação direta que ela tem com as demais (influenciando ou sendo influenciada). Traçam-se as setas (saem da causa em direção ao efeito). A cartela com mais setas saindo significa causa primária e a que tiver mais setas entrando, significa gargalo. Ao término, deve-se chegar ao consenso quanto aos fatores mais importantes para desenvolver um plano de ação.

Essa ferramenta, embora seja muito utilizada, tem algumas desvantagens como:

• A elaboração do diagrama, embora muito útil, é bastante difícil;
• A cada mudança, é necessário redesenhar o diagrama;
• Se utilizar fatores de forma muito vaga ou simplificada, as setas podem apontar para direções falsas.

Diferentes formas adiquiridas pelos diagramas: podem ser de três tipos: Convergente para o Centro, Direcionais Intensivas e Indicações Referenciais. Desses, os de relações convergentes para o centro e direcionais intensivas são mais utilizados em problemas de objetivos únicos, enquanto que os de indicações referenciais e formato-aplicação, em problemas de objetivos múltiplos.

Figura 10: diagrama de relações convergente para o centro.

Figura 11: diagrama de relações com direcionais intensivas

Figura 12: diagrama de relações com indicações referenciais.

Exemplo: um restaurante tem recebido constantes reclamações as quais se referiam à não conformidade dos pratos em relação ao cardápio. Foi feito um estudo que resultou na criação do diagrama de relações abaixo:

Figura 13: diagrama de relações.

Exemplo: um restaurante tem recebido constantes reclamações as quais se referiam à não conformidade dos pratos em relação ao cardápio. Foi feito um estudo que resultou na criação do diagrama de relações abaixo:

Figura 14: diagrama de relações.

Diagrama de Afinidades
Ferramenta que reúne uma grande quantidade de dados de diversas naturezas (idéias, opiniões, declarações, manifestações, comportamentos e etc.) e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural entre cada item, definindo grupos de itens. Essa ferramenta é aplicável em processos onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator fundamental na associação dos dados.

Este diagrama presa pela participação real das pessoas, pois todas as idéias são consideradas. Ele representa uma excelente forma para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira criativa diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e desconhecidas.

Esta ferramenta é empregada sempre que se faz necessário esclarecer situações ou problemas importantes, quando a sua situação inicial possa parecer confusa ou desordenada. É usada para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando idéias ou opiniões sob a forma de informações verbais (os dados verbais são coletados através do brainstorming ou de entrevistas), e representa visualmente conjuntos de dados que apresentam alguma afinidade, a partir de uma forma estruturada.

Para a construção deste Diagrama, é preciso seguir alguns passos:

• Selecionar um tema - o tema deve ser escolhido quando há incerteza dos fatos e desorganização quanto a pensamentos, opiniões e idéias.
• Reunir as informações verbais – a maneira mais utilizada e importante para a coleta de dados é o brainstorming, o qual será mais eficiente quanto mais heterogênea for a equipe;
• Transferir as informações para as cartelas – os dados verbais selecionados devem ser escritos em cartelas de forma clara e que não leve a um sentido dúbio. O uso de post-it é recomendável em tamanho grande;
• Separar as cartelas – as cartelas devem ser embaralhadas a fim de evitar ordens preexistentes e, depois, agrupadas de acordo com suas afinidades;
• Rotular as cartelas – após verificar se as cartelas estão agrupadas corretamente, da-se um rótulo de acordo com o grupo contendo característica concisa;
• Desenhar o diagrama – depois da ordenação de 10 grupos, as cartelas são postas em uma folha de amostra e são simbolizadas para indicar as suas relações mútuas;
• Apresentação escrita e oral.

Exemplo: imageina as seguintes reclamações feitas por clientes de uma sorveteria self-service: Demora no atendimento, Sorvete pouco cremoso, Falta de variedade nos sabores (frutas de acordo com a estação, frutas regionais...), Ausência de sorvetes dietéticos, Falta de espaço, Material sujo, Falta de inspeção, Falta de higiene dos funcionários, Limpeza lenta das mesas, Ambiente mal arejado e Sorvete descongelando. Isso resultaria no sequinte diagrama de afinidades:

Figura 15: diagrama de afinidades.

Diagrama de Árvore
É utilizado para pesquisar os meios mais apropriados e que sejam mais eficazes para resolver um determinado objetivo. Uma grande vantagem desta ferramenta é que ela permite a visualização de todas as tarefas e meios para alcançar o objetivo, além de obrigar as pessoas a pensarem em termos de meios e objetivos.

Esta ferramenta pode ser usada em diversas fases do controle da qualidade para: desenvolver a qualidade de projetos de novos produtos; utilizar o diagrama de causa e efeito; desenvolver soluções para problemas internos; esclarecer funções de controle e departamentais e promover aumento de produtividade.

Construção de um diagrama de árvore:

Os objetivos sejam estabelecidos: o objetivo almejado deve ser expresso de forma simples e clara. Se houver condições para que seja iniciada a busca pelo objetivo, estes devem ser registrados, com clareza, ao lado do objetivo. O Diagrama de Árvore deve ser usado apenas quando o processo de implementação de atividades é muito complexo, caso contrário, pode-se atribuir as atividades diretamente aos responsáveis.

Os meios e tarefas sejam listados: à medida que vão surgindo, os meios secundários para alcançar o objetivo e as tarefas de implementação devem ser listados de forma que fique à vista de todos da equipe.

Os meios e tarefas sejam selecionados: depois de listados, os meios e as tarefas devem ser selecionados e colocado em ordem de prioridades. Ao selecioná-los é importante verificar que se originaram de pontos de vista diferentes, tanto quanto possível. As cartelas serão classificadas em: praticável, impraticável e potencialmente praticável. As que forem classificadas como potencialmente praticável devem ser investigadas o mais rápido possível e classificadas novamente como praticável ou impraticável. É importante evitar avaliações superficiais e rejeições apressadas do meio, uma idéia que parecia impraticável pode tornar-se praticável com a incorporação de outras idéias e aperfeiçoamento.

Os meios e tarefas selecionados sejam organizados: o objetivo primário deve ser colocado à esquerda e, em seguida, deve ser feito a seguinte pergunta "Para atingir este objetivo, qual o meio mais necessário?" as cartelas que responderem a esta pergunta melhor devem ser colocadas à direita do objetivo. Depois, faz-se a pergunta para cada meio principal "se agora este meio for considerado um objetivo, que outros meios serão necessários para atingi-lo?" e, mais uma vez, as respostas mais adequadas serão colocadas à direita do respectivo meio. E assim por diante, estas perguntas são feitas até chegar ao grau de detalhamento necessário. Quando todas as cartelas já tiverem sido organizadas, ligue-as a fim de mostrar os objetivos e meios. Este processo de construção do diagrama é a parte mais importante do método do Diagrama de Árvore.

A adequação dos meios seja confirmada: para confirmar se os meios são adequados aos objetivos, fazemos a pergunta, começando pelo menos importante, "Os meios principais podem ser realmente alcançados por esses meios ou por parte deles?" Caso a resposta seja afirmativa, faz a mesma pergunta para os níveis seguintes; entretanto, se a resposta for negativa, ela prova a insuficiência dos meios desenvolvidos e a necessidade de aprimora-los.

É importante atentar-se aos cuidados de uso desta ferramenta. Caso o problema seja simples e as tarefas de implementação estejam claras, não é necessário o uso do diagrama, devendo então partir direto para a ação.

Figura 16: diagrama em árvore com os requisitos necessários para garantir a satisfação e a volta do cliente à empresa.

Matriz de Priorização
Fornece um método no qual a atenção do grupo é focalizada para as opções que de fato são mais relevantes, estabelecendo uma classificação numérica de prioridade entre as opções. Normalmente, a lista de opções a ser priorizada corresponde às tarefas de implementação do Diagrama em Árvore.

São diversas as situações que solicitam seu uso, entre elas:

• Há um consenso ao que é uma boa solução mas quanto a importância relativa entre elas;
• Há limitações de recursos, sendo necessário então escolher apenas algumas opções;
• As opções disponíveis têm muitas inter-relações, o que torna difícil identificar as mais relevantes.

Para a construção da Matriz de Priorização, é possível utilizar dois métodos. O primeiro deles, o método da priorização por critérios é usado quando a priorização das opções é baseada no atendimento de cada opção a um determinado critério preestabelecido.

Etapas para a construção de uma matriz de priorização:

• Priorizar os critérios: para priorizar os critérios, recomenda-se a técnica de priorização em grupo (TPG) por pontuação após um discussão q esclareça, previamente, os critérios para todos da equipe;
• Pontuar as Opções Segundo Cada Critério: constrói-se uma matriz em L onde as linhas são as opções e as colunas são os critérios. Observando cada coluna, julga-se o grau em que cada opção atende ao critério. Cada participante dá a nota de 0 a 10, de acordo com seu julgamento. É recomendado fazer a seguinte pergunta: Em que grau esta opção de ___ atende ao critério de ___?;
• Calcular as Pontuações Totais: para cada linha (opção) multiplica-se a sua nota pelo peso de cada critério (coluna) a fim de obter a pontuação parcial naquele critério. Para saber a pontuação total, somam-se todas as pontuações parciais de cada opção. É de acordo com a pontuação total que se torna possível estabelecer a prioridade entre elas.

No método de Priorização por critérios só é levado em consideração os critérios preestabelecidos aplicados a cada opção isoladamente e medindo o seu grau de adequação. Ela não considera a influência que uma opção pode ter sobre a outra. Em contrapartida, há casos em que é importante priorizar as opções com base nas relações de causa-e-efeito entre as mesmas.

Quando o objetivo é priorizar as opções com base na existência e na intensidade das relações de causa-e-efeito entre elas, usa-se o Método de Priorização por Causa-e-Efeito, o qual é uma combinação do Diagrama de Relações com a Matriz de Relações.

O método de priorização por causa-e-efeito é composto pelas seguintes etapas:

• Construção da Matriz de Opções: constrói-se uma matriz listando as opções nas linhas e numerando-as em seqüência. As colunas também correspondem às mesmas opções, pois elas serão comparadas entre si;
• Comparação entre cada opção com as demais: cada opção é comparada com as outras a fim de saber se existem relações de causa-e-efeito entre elas; além de tentar avaliar a intensidade das relações. Em geral são usados símbolos para medir a intensidade da relação de causa;
• Totalizar os Graus de Relação: depois de estabelecidas todas as relações, devem-se quantificar suas intensidades;
• Interpretar a Matriz: procura-se identificar as opções prioritárias.

Exemplo: análise das reclamações dos clientes de um restaurante.

Figura 17: matriz de priorização.

Onde: G= 1 para ocorrências de baixa gravidade e G=5 para ocorrências grave; U= 1 para baixa urgência e U= para alta urgência de solução; T= 1 a situação não irá piorar se nada for feito e T=5 a situação irá ficar muito pior se nada for feito.

Diante do exposto, percebe-se que, de acordo com as reclamações, o item que requer maior cuidado e prioridade é a validade do produto, pois ela afeta diretamente a saúde dos consumidores. E em segundo lugar o estacionamento, pois, não tendo onde estacionar, os clientes procuram outro estabelecimento.

Diagrama PDPC (processo decisório)
É usado para analisar o desenvolvimento e os resultados possíveis dos processos e dentre estes escolher aqueles que proporcionam os resultados desejáveis, ou seja, é uma ferramenta que nos orienta diante de situações desconhecidas ou sujeitas a imprevistos.

Com o PDPC é possível preparar ações preventivas e de contenção antes do acontecimento de eventos inesperados, evitando assim, resultados indesejáveis. O PDPC considera as ocorrências ao longo do tempo, por isso, deve ser revisto na fase de desenvolvimento das atividades. Busca-se definir ações e planos alternativos a serem acionados caso os problemas especulados realmente se manifestem, tendo em vista assegurar que todas as etapas planejadas sejam cumpridas sem prejuízo aos prazos, à qualidade e ao orçamento preestabelecido.

O PDPC deve ser usado em atividades mutáveis e dinâmicas; processos complexos onde imprevistos significam perda de tempo e processos onde a probabilidade de falhas e imprevistos seja realmente considerável.

Não existe um padrão para a construção de um modelo de PDPC, porém algumas etapas são imprescindíveis, são elas:

• Levantamento dos possíveis caminhos: os participantes do projeto se reúnem para discutir as possíveis soluções ou caminhos. Geralmente o coordenador da equipe propõe um caminho básico, onde a partir dele se desenvolve os outros caminhos que devem ser acrescentados ao diagrama e estarem visíveis a todos os participantes, para estimular novas idéias;
• Levantamento dos possíveis problemas: discute-se que questões devem ser examinadas em seguida, definem-se as dificuldades associadas a implementação dos itens de cada caminho escolhido;
• Avaliação dos problemas: as questões devem ser identificadas e consideradas, os resultados previstos devem ser todos anotados, devem ser consideradas as chances de ocorrência dos problemas e a gravidade das conseqüências, com a adoção destas medidas é possível evidenciar os problemas mais relevantes;
• Levantamento de alternativas: devem ser inserida, no diagrama, soluções ou caminhos alternativos para os problemas mais relevantes;
• Priorização dos caminhos: os caminhos devem ser priorizados e selecionados de acordo com a urgência da situação e a disponibilidade de recursos; os itens relacionados devem ser ligados com uma linha pontilhada e as atividades sob responsabilidade de um departamento devem ser envolvidas por uma linha que possua o nome do departamento responsável;
• Há limitações de recursos, sendo necessário então escolher apenas algumas opções;
• Estabelecer a data de revisão: depois de um certo tempo analisa-se os dados preliminares, e com base nestes dados faz-se uma revisão e atualização do PDPC.

Matriz de relações
Estimula o pensamento multidimensional através da investigação sistemática das relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Além de indicar a presença, também mostra a intensidade das relações entre os fatores analisados. O ponto mais importante na utilização de uma matriz é decidir como combinar os conjuntos de fenômenos e fatores correspondentes.

Existem vários tipos de Matriz de Relações, as quais devem ser escolhidas de acordo com o número de conjuntos de fatores que se deseja analisar, entre elas, podemos destacar:

• Tipo L – é uma matriz básica e de ampla aplicação que permite relacionar dois conjuntos de fatores. Pode ser utilizada para associar metas e os meios para alcançá-las, assim como traçar conclusão sobre as relações existentes entre as conseqüências e suas causa;
• Tipo T - é uma superposição de duas Matrizes de Relação tipo L. É um bom método para de análise para atividades de redução de defeito;
• Tipo Y – é uma combinação de três matrizes tipo L. Ela mostra a relação entre os fatores A, B e C;
• Tipo X – é a combinação de quatro matrizes tipo L. Entretanto, seu uso é mais restrito.

Exemplo: abaixo segue uma matriz que inter-relaciona características da qualidade com qualidade exigida pelos consumidores. Onde a soma de colunas e linhas serve para identificar a importância relativa dos elementos.

Figura 18: matriz de relações.

Diagrama de atividades
O método do diagrama de setas estabelece o plano diário mais adequado para um projeto e acompanha eficientemente seu progresso. As setas representam as atividades do projeto e junção delas evidencia seqüenciamento das atividades e suas relações de interdependência. O Diagrama de Atividades tem seu uso indicado para: Projetos complexos onde um grande de numero de atividades devem ser coordenadas simultaneamente; Projetos com baixa tolerância para erros e atrasos; Projetos onde os responsáveis possuem grande experiência; Os tempos de execução de cada atividade são estimados com boa precisão.

Para o uso de um Diagrama de Atividades é interessante esclarecer, antes,alguns conceitos e regras para sua preparação:

• Tarefas antecessoras e sucessoras: se a atividade B só pode ser feita após o término da atividade A, então a atividade A é antecessora de B, e a atividade B é sucessora de A. Portanto, no diagrama, existe uma seta ligando A e B;
• Tarefas paralelas: se A e B podem ser executadas simultaneamente então elas são tarefas paralelas e no diagrama não existe ligação direta entre elas;
• Data mais cedo de um evento (DCE): representa o tempo necessário para que as atividades antecessoras de um evento sejam finalizadas.se não existir atividades antecessoras, a DCE será a data do inicio do projeto;
• Data mais tarde de um evento (DTE): Representa a data mais tarde que um evento possa ser feito sem atrasar o projeto. A DTE e a DCE são iguais para a ultima atividade de um plano, e as DTEs das outras atividades são resultantes da subtração do tempo de duração da atividade da mais próxima DTE das atividades sucessoras.
• Folga de um evento: é a diferença entre a DTE e a DCE de uma atividade.

As seguintes medidas são necessárias para a construção do diagrama:

• Listar as atividades - o nível de detalhamento das atividades está intrinsecamente de acordo com os critérios do projeto;
• Preparar as cartelas - depois de listadas as tarefas, as cartelas devem ser preparadas com um traço horizontal no centro da cartela e o nome das atividades devem ser colocadas na parte superior. A parte inferior da cartela deve ser reservada para anotar a duração da atividade, posteriormente;
• Identificar os caminhos seqüenciais de atividades – deverá ser feito um seqüenciamento de atividades de acordo as relações de precedência/subseqüência das atividades;
• Arranjar as cartelas – dispor as cartelas começando com o caminho com maior número de atividades em ordem de precedência;
• Esboçar as setas e os eventos - uma seta não deve se juntar nem se ramificar com outras setas, mas somente em um nó;
• Anotar as durações das atividades – tendo como base experiências anteriores, anota-se o tempo médio de duração de cada atividade;
• Desenhar a rede de eventos e atividades – rever a rede formada, redesenhando-a na forma definitiva;
• Numerar os eventos - de acordo com a sua ordem de precedência, deve-se colocar os eventos em ordem crescente atribuindo 00 ao evento inicial;
• Calcular as Datas dos Eventos – após calculadas as DCEs e as DTEs de todas as atividades, anota-las nos retângulos (Tc na parte superior e Ttna parte inferior)
• Determinar o caminho crítico e revisar o D/At - determina-se o caminho critico que é o caminho com a maior duração e que determina menor prazo possível para a conclusão do projeto

Bibliografia
MIZUNO, Shigeru. Gerência para Melhoria da Qualidade. Rio de Janeiro: LTC . 1993.

MOURA, Eduardo. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. São Paulo: MAKRON Books, 1994.