Gestão da Qualidade

A qualidade visa reduzir os custos. Retrabalho é mais caro que uma fabricação mais uniforme.

Qualidade é Adequação ao Uso
Pode ser considerada a melhor definição para a qualidade pois visa satisfazer o cliente de maneira global, enfocando assim todas as abordagens. Observe que as preferências do consumidor está sempre mudando, então a qualidade é dinâmica.

Cinco definições da qualidade
Estas 5 perspectivas da qualidade, mesmo sendo vagas e imprecisas, ajudam a explicam as visões conflitantes do departamento de marketing (baseado no usuário/produto – aumentam o custo), contabilidade e produção (baseado na produção). Atenção: uma empresa não pode dar ênfase a uma única abordagem da qualidade!

• Transcedente: embora não se possa definir a qualidade, sabe-se o que ela é. Qualidade é uma condição de excelência; Qualidade é sinônimo de excelência inata (inatingível);
• Baseada no Produto: diferença de qualidade significa diferença de quantidade em algum atributo. Qualidade refere-se às quantidade de atributos sem preço; Foco: desempenho, características, durabilidade;
• Baseada no usuário: qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Qualidade é adequação ao uso. Foco: atendimento, estética e qualidade percebida.
• Baseada na produção: reconhece o interesse do consumidor pela qualidade; Ponto fraco: observa demais a conformidade do produto com o projeto (enfoque interno), esquecendo de observar se o projeto está de acordo com o cliente (enfoque externo); Foco: conformidade e confiabilidade;
• Baseada no valor: qualidade é o grau de excelência e controle de variabilidade de um produto a um preço aceitável; Define a qualidade em termo de custos e preços; Um produto perfeito que custa milhões de reais nunca será de qualidade (poucas compradores); Conceito que domina a percepção do consumidor atual, porém, muito difícil de se aplicar, pois mistura dois conceitos relacionados, sem limites muito bem definidos, algo do tipo: excelência que se pode adquirir.

As Múltiplas Dimensões da Qualidade
Características distintas, porém inter-relacionadas. Algumas são subjetivas, uma questão de moda, outras intemporais, características intrínsecas ou atribuídas ao produto.

Desempenho:

• Referente às características operacionais básicas de um produto. Ex: Televisão: som, nitidez, quantidade de cores, antena. Em Serviços: rapidez;
• O desempenho pode depender do tipo de tarefa a ser executada;
• Algumas características de desempenho são logo traduzidas em qualidade (qualidade de impressão) ao passo que outras passam despercebidas (menor consumo de energia).

Características:

• Os adereços dos produtos;
• As características secundárias que complementam o funcionamento do produto. Ex.: o auto-clean de um liquidificador.

Confiabilidade:

• Probabilidade de mau funcionamento. MTBF, Tempo médio para a primeira falha e taxa de falhas por unidade de tempo;
• Mais importante para bens duráveis, principalmente aqueles que são fundamentais à produção.

Conformidade:

• Dois tipos: conformidade projeto consumidor e conformidade projeto produto;
• Quanto maior a conformidade, menor será o custo de produção, pois ocorrerá menos retrabalho.

Durabilidade:

• Medida da vida útil de um produto: desgaste e obsolescência;
• Depende da moda, da invenção de novas tecnologias, do custo de reparo, do tempo de reparo...

Atendimento:

• Rapidez, cortesia e facilidade de reparo, MTTR, número de autorizadas...
• Tratamento dado às reclamações, 0800 no qual a pessoa não fique horas esperando...

Estética:

• Som, forma, sabor e cheiro: altamente subjetivo.

Qualidade Percebida:

• Subjetiva também. É a qualidade julgada pelo consumidor, é a reputação do produto;
• Imagens, propaganda, nome da marca e país de origem influenciam a qualidade percebida.

Um reconhecimento das oito dimensões é importante para fins estratégicos. Um produto pode se diferenciar através das múltiplas dimensões, onde a avaliação do usuário vai determinar qual produto comprar. Um dos motivos de as empresas darem ênfase em apenas algumas dimensões é o alto custo de se produzir um produto bom em todas as dimensões, além das limitações tecnológicas.

Nichos da qualidade
A excelência em todas as categorias raramente é uma necessidade para a concorrência, desde que as dimensões selecionadas estejam bem ajustadas às necessidades do mercado. Duas empresas do mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia para lançar um produto no mercado.

Erros da qualidade
Falta de pesquisa de mercado, concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão, confiança na medida errada da qualidade, subestimação da avaliação feita pelo consumidor.

Quatro estágios da qualidade
Antes da industrialização: A produção era sob encomenda; Cliente conhece o produtor; Artesão era dono do conhecimento; Qualidade era sinônimo de beleza artística.

Depois da industrialização: Produção em série; Cliente não tem contato com o produtor; Produção especialização dos operários; Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que correspondesse às especificações.

Controle da qualidade: Maior preocupação com a qualidade nos EUA; Foco nas ações corretivas; Não existe qualidade sem inspeção.

Garantia da qualidade: Exército americano necessitava a garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais. Definição: "atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa" (ISO8402).

Avaliação da Qualidade

Qualidade de Projeto e Conformação
Qualidade de Projeto: projeto adequado ao uso (ao consumidor) - Nível estratégico/Administrativo. Qualidade de Conformação: produto conforme o projeto - Nível técnico/Operacional.

A qualidade de projeto é observada quando são confrontados vários produtos similares quanto ao seu uso. A qualidade do projeto é agregada ao produto antes mesmo que ele exista fisicamente.

Na produção, depois do projeto pronto, o produto pode sofrer variações. Se as variações não forem toleráveis, ou se modifica o projeto ou se adapta o processo produtivo.

A qualidade do projeto determina a faixa de mercado em que o produto vai atuar, o tipo de consumidor que vai atingir, nível de satisfação a ser oferecido e o preço final.

Etapas da Qualidade de projeto:

• Identificação das necessidades (maior conforto e eficiência, visto que as necessidades básicas já são satisfeitas no mundo atual, exceto para as camadas de baixa renda);
• Geração das necessidades: celular que tira foto;
• Adequação ao uso: identificação do que o consumidor considera relevante no produto;
• Modelo conceitual do produto: Concepção;
• Estruturação do projeto: Modelo Concretizado --> Desenvolvimento Físico (especificações).

Etapas: ABC (= Pesquisa de mercado), D (= Desejos do mercado -> Modelo), E (-> Modelo ? Produto). Uma maior conformidade geralmente diminui os custos, pois, você está substituindo o retrabalho ou a perda de itens defeituosos por uma maior qualidade no processo produtivo (prevenção de defeitos).

Análise global da qualidade: qualidade de projeto e qualidade de conformação devem ser analisadas juntamente, pois se o produto for desenvolvido considerando-se a realidade da fábrica, não se precisará fazer modificações no produto para atingir se adequar ao processo, nem no processo produtivo para se ajustar ao produto. Além de reduzir os índices de retrabalho de refugo.

Avaliação da Qualidade: feita em termos da avaliação dos característicos devido ao fato de o conjunto dos característicos formarem a qualidade do produto. Estudo mais detalhado, explodido, do produto.

Característica: conjunto de vários característicos.

Característicos: elementos imprescindíveis para o funcionamento adequado de um produto. É um item qualquer do produto que merece sua atenção. Ex.: propriedades, dimensões, confiabilidade, aspectos psicológicos, éticos... É inviável analisar todos os característicos da qualidade, pois gastaría-se muito tempo.

Avaliação por Variáveis: quantitativa, informações mais completas e detalhadas, uso de equipamentos sofisticados (investimento caro). Escala Contínua. Empregada na avaliação dos característicos principais.

O avaliador precisa ter competência técnica, decisão baseada nos informações, cuidados na aferição e manuseio do equipamento, não é necessário ter experiência. Todo o conhecimento dessa avaliação pode ser transmitido através de um curso.

Avaliação por atributos: subjetiva (adjetivo), mais rápida. Escala discreta. Amostra de tamanho bem maior. Mais utilizada, devido ao menor custo e facilidade de aplicação. Ideal para avaliar itens de baixo custo, sem importância ou quando uma simples inspeção visual é o suficiente.

O avaliador precisa fazenr reciclagens constantemente, deve ter experiência. Bons avaliadores são de alta importância para a empresa.

Devido ao alto investimento inicial e custo de manutenção dos equipamentos as empresas avaliam por atributos um característico que deveria ser avaliado por variáveis, frisando a baixa prioridade que as empresas dão à qualidade.

Figura 1: resumo dos métodos de avaliação da qualidade.

Defeito

O defeito é uma falta de conformidade a uma especificação. Não existem defeitos se não houver um padrão de qualidade estabelecido para o característico analisado.

O esforço em detectar, corrigir e, principalmente, evitar defeitos é uma meta prioritária no esforço de produzir qualidade. Ocorre que não há recursos disponíveis para considerar todos os defeitos ao mesmo tempo. A classificação de defeitos não visa a minimizar esforços em defeitos menos importantes, mas a criar um conjunto de prioridades nas ações a serem desenvolvidas. E, com isso, direcionar esforços para situações mais críticas. Uma classificação bem estruturada pode conduzir, com maior rapidez e segurança, às causas prováveis de ocorrência dos defeitos.

A identificação do defeito pode ser feita por atributos ou por variáveis.

Classificação dos Defeitos Quanto à Ocorrência
Relacionados à Área Externa do Produto: acabamento, aparência e formas. Esse tipo de defeito é normalmente controlado por atributo, já que se identifica o defeito através da inspeção visual. Ex.: arranhões, manchas, rebarbas...

Relacionados ao Funcionamento do Produto: mais graves (exceto se o produto for utilizado na decoração), atingem os característicos vitais ao funcionamento do produto. Ex.: o carro não andar.

Classificação dos Defeitos Quanto à Natureza
Defeitos Críticos: impedem a sua utilização efetiva, inviabilizam o seu emprego a que propõe o produto. Ex.: Cabeçote da impressão de uma impressora sem funcionar .

Defeitos Maiores: não impedem a utilização, mas diminuem a sua eficiência (menor capacidade de produção, maior custo de operação) ou podem inviabilizar a utilização do produto no curto ou médio prazo. Ex.: Impressão com alto nível de ruído, gasto de tinta além do normal.

Defeitos Menores: não afetam a utilização do produto, relacionado às imperfeições no acabamento. Ex.: Arranhões, visor quebrado...

Inspeção da Qualidade
A inspeção detecta refugos ou defeitos pela avaliação de um ou mais característicos de qualidade de uma peça, comparando com um padrão pré-determinado. A natureza dos padrões estabelecidos determina a forma da inspeção a ser processada (Levemente ácido ? pH = 6,2). É tipo um atestado de óbito, só serve para dizer que está ruim, pois depois de morto (defeituoso), não se pode ressuscitar o produto.

Controle da Qualidade
Sistema dinâmico e complexo que abrange todos os setores da fábrica com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter essa melhoria operando em níveis economicamente aceitáveis. Dinâmico, pois evolui com o surgimento de novas tecnologias, materiais, desenvolvimento de métodos, alteração das preferências do cliente...

Vantagens do controle da qualidade:

• Melhoria na qualidade do produto e do projeto;
• Redução dos custo de produção, das perdas e do prazo de entrega;
• Aumento da moral dos empregados e do prestígio da empresa;
• Taxas mais altas e estáveis de produtividade;
• Conhecimento pleno das condições da empresa para cumprir os contratos propostos;
• Condições estáveis de execução do processamento.

Conclusões: a qualidade reduz custos, gera mais qualidade, torna o planejamento mais realista e eficiente e identifica, seleciona e personaliza uma empresa.

Requisitos básico do controle da qualidade:

• Política administrativa da empresa: a diretoria deve dar importância à qualidade;
• Padrões de qualidade: definir os objetivos e metas a serem atingidos; definir os itens a controlar e a forma de inspeção a ser utilizada; analisar a demanda e o desejo do mercado; os padrões devem ser claros, objetivos e conhecidos por todos da empresa; é um padrão dinâmico que deve ser ajustado de acordo com as instalações da fábrica e a demanda do mercado;
• Metodologia de ação: definição dos intervalos de inspeção e da área a ser controlada; definição do modo de inspeção; identificação de pontos críticos do processo e definição do tipo de controle a ser executado; utilização de equipamentos corretos; formação de recursos humanos para atuar na inspeção.
• Atividades de apoio: não controlam a qualidade, mas oferecem condições para se controlar como: organização, arquivamento e recuperação das informações de inspeção.

Padrão de Qualidade: segurança do consumidor ao utilizar o produto. Atividades executadas de forma sistemática e planejada que visam assegurar a adequação à utilização dentro de níveis de desempenho, confiabilidade e custos aceitáveis. Volta-se para a segurança que o consumidor deve ter ao utilizar o produto. Zela pelo produto em uso, por isso está sempre atenta ao mercado.

Fases: conhecer, controlar, prevenir, normalizar e garantir.

Estágios: (1) inspeção ? (2) informação ? (3) controle corretivo ? (4) controle preventivo ? (5) controle de qualidade ? (6) normalização ? (7) garantia da qualidade.

Garantia da qualidade
Garantia da satisfação do cliente ao nível de exigência determinado.

Ambientes da Qualidade

In Line: produção
O ambiente de qualidade in line enfatiza tanto o processo produtivo como o produto; Busca a excelência das formas de produção. Possui 6 características básicas, que podem ser identificadas como fases de um conjunto de ações bem organizadas, evolutivas e com finalidade bem determinada:

• Capacidade de produção;
• Ausência de defeitos (para que se possa medir a real capacidade de operação. Essa fase e a seguinte não acrescentam nada ao processo);
• Estratégias de operação da empresa - decisões relativas ao que deve ou não ser feito, à quantidade a produzir, às operações que devem ser mais enfatizadas. (Análise de mercado);
• Produtividade: investe na otimização de operações. Essa fase e a seguinte visam à introdução de melhorias no processo produtivo. Otimização de processos e Atendimento às especificações;
• Indicadores de desempenho ou produtividade (Eficiência).

Off Line: Suporte
Esse ambiente enfatiza o conjunto de atividades que dão suporte à produção. Objetivo básico: gerar produto adequado ao consumidor. A qualidade off line é gerada por meio da ação de pessoas, setores, operações que não estão diretamente ligadas ao processo produtivo, mas que têm papel fundamental pelo suporte que a ele oferecem. Características: ações de suporte à produção (manutenção), atividades que influenciam o processo produtivo, áreas que organizam atividades essenciais (layout, marketing, projetos, segurança no trabalho, recrutamento e seleção de pessoal). Indicadores de suporte.

On Line: feedback do mercado
Enfatiza as relações entre a empresa e o mercado, está um pouco relacionado com a estratégia da empresa. Características: relação com o mercado, percepção de necessidades ou conveniências de clientes e consumidores, pronta reação às mudanças (a sobrevivência das empresas depende da velocidade e da precisão com que se dá essa reação). Esforços: captação de informações (sistema de informações em funcionamento) a respeito de alterações nas necessidades/conveniências dos consumidores e passar essas informações para o setor de produção para que, no menor tempo possível, o processo possa ser adaptado à nova realidade de mercado (processos flexíveis). Marketing: deixa de ser o esforço de se vender o que se produziu para se tornar o esforço em descobrir o que o mercado deseja. Indicadores de qualidade propriamente ditos: mede a Eficácia.

Movimento japonês da qualidade

Os produtos made in Japan eram conhecidos mundialmente como de qualidade inferior. O que hoje fala-se do produto chinês, falava-se do nipon: "Ah! Isso não presta, é feito no Japão!". Tudo o que eles conseguiam fazer era copiar o produto norte americano, mas não percebiam que o projeto do produto do qual copiavam era bastante precário. Em 1945, os orientais faziam o uso apenas da inspeção, quando os Estados Unidos utilizavam o CEP desde 1929. Desde 1921 os japoneses tinham um padrão de qualidade a ser seguido, mas esse padrão foi um fracasso, quase ninguém o utilizava.

Após a derrota dos japoneses na segunda guerra, os Estados Unidos criaram a SCC (Seção de Comunicação Civil) para controlar aquele país. A divisão Industrial ficou encarregada de aperfeiçoar os métodos de produção dos japoneses. Foi então que ocorreram as mudanças.

Os engenheiros americanos responsáveis pela divisão industrial tinham grande reputação no assunto e acharam os japoneses muito atrasados. Então criaram um laboratório para testes elétricos, passaram a promover seminários sobre o CEP e a administração científica para os altos executivos e cursos de estatística pelo rádio. Filosofia do seminário: "Construímos bons produtos aqui. Com lucro se pudermos, mas sempre bons produtos". Era a qualidade acima de tudo.

Deming foi o primeiro a apresentar o seminário que teve um grande sucesso. Ensinou como abordar os problemas de forma sistemática (PDCA) e técnicas modernas de pesquisa de mercado. Problemas: resistência por parte dos empregados, insuficiência de padrões e falta de dados. Feigenbaum, empregado da GE que tinha fortes ligações com a Hitachi e a Toshiba, defendia uma abordagem sistêmica da qualidade (TQM) que, juntamente com Juran, difundiram a gestão da qualidade total pelo país. A reputação desses especialistas era tanta que foi criado o Prêmio Deming da Qualidade.

As Causas do Sucesso Japonês
A cultura japonesa de disciplina (absenteísmo nulo), habilidade para trabalhos precisos (Bonsai), trabalho em grupo e a necessidade de reerguer o país ajudou a impulsionar o movimento pela qualidade. As companhias descobriram a cruel realidade de que seus produtos não podiam ser vendidos por causa da baixa qualidade, então tudo o que fosse feito pela qualidade deveria ser feito exageradamente (embora isso causasse maiores custos, o Japão queria fazer o marketing de seus produtos de boa qualidade.) Por exemplo: uma peça que tinha vida útil de 10 anos era feita para durar 15. Se seis inspecionadores eram suficientes, usava-se 8 (sobre-inspeção), e ainda, seus supervisores eram vistos como consultores e não como policiais. Algumas atividades, como soldagem, eram certificadas.

Pensava-se na qualidade antes do lucro. Enquanto o órgão americano de qualidade desempenhava um papel secundário, o japonês era respeitadíssimo uma vez que a fabricação de produtos defeituosos era motivo de vergonha para os empregado da empresa. Embora importantes, o aspecto cultural não é a melhor explicação para o sucesso, mas sim todo um movimento pela qualidade agregado, organizado, com forte apoio da gerência ao chão de fábrica, promovidos pelo JIS e pela JUSE:

Os Padrões Industriais Japoneses (JIS): com o objetivo de proporcionar uniformidade e orientação centrada em uma base de dados de conhecimento comum (os gerentes japoneses tinham bastante informações confiáveis e precisas sobe seus produtos ). A certificação da JIS não era obrigatória, mas as empresas queriam ter para ganhar confiança de seus consumidores pois o selo era bastante respeitado e em 1981 mais de 14.000 fábricas já possuíam a certificação. No procedimento de certificação, eram avaliados métodos de fabricação, controle da qualidade, condição de equipamentos, programas de treinamento dos funcionários, procedimentos de inspeção e teste. Enfim, era muito rígido.

A União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE): criada em 1946, tinha como objetivo inicial estudar tecnologia estrangeira e promover o seu uso no Japão. Com o passar do tempo passou a promover a qualidade no Japão e a melhorar a confiabilidade de seus produtos. O presidente da JUSE deveria ser o presidente da Federação de Organizações Econômicas Japonesas para dar uma maior credibilidade à instituição. Além de popularizar conceitos ligados à qualidade, promover cursos (inclusive pela televisão, por correspondência e pelo rádio) de controle da qualidade, a JUSE também representou a ligação entre os setores público, privado e universitário. Ainda criou o prêmio Deming da Qualidade, um Jornal intitulado “Controle Estatístico da Qualidade” e mês nacional da qualidade.

Projeto de produto: buscava maior confiabilidade (redução do número de componentes e "Nasty Tests" – testes rigorosos). A palavra final do projeto era do cliente: extensivas pesquisas de mercado. O tempo de projeto também era menor que o americano. Técnica de Montagem à prova de erros (Poka-yoke). Mas às vezes isso não era possível, então vinha a filosofia: "elimina-se o problema eliminando a operação que o gera" (Substanciais revisões nos projetos de produtos eram frequentemente requeridas.)

Seleção de Fornecedores: passava-se muitos anos monitorando o desempenho de um fornecedor antes de adotá-lo. Um grande de inspetores faziam a análise do material recebido, mas isso era apenas a parte final de todo um processo que envolvia o treinamento dos funcionários do fornecedor, participação do fornecedor no desenvolvimento do projeto, ajuda da fábrica nas dificuldades de controle da produção por parte do fornecedor. À medida que o tempo ia passando e as peças iam vindo sem defeito, ia-se diminuindo a inspeção até chegar a um ponto que os produtos já iam direto para a linha de produção. Mas se fosse detectado algum defeito, retornava-se aos primeiros estágios.

Automação: só se automatizava um processo se o mesmo fosse produzido sem defeitos, pois automatizar um processo com defeitos era o mesmo que produzir defeitos automaticamente.

Inovações Japonesas
Círculo de Controle da Qualidade: eram basicamente grupos de estudo no qual existia um orientador que era também encarregado de fazer a comunicação no sentido ascendente na empresa.

TMQ (total quality management): modo de gestão de uma empresa que define: a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades. Política definida e dinâmica, participação de todos.

CWQC: uma evolução da qualidade total. Todas as pessoas eram responsáveis pela qualidade, mesmo aquelas que trabalhassem em funções que não fosse de fabricação. "Espera-se que os programas da qualidade apontem para a perfeição; qualquer coisa inferior é considerada uma meta provisória a ser sucedida." As melhorias podem ser pequenas ou exigirem anos de esforços.

Gurus (Principais autores) na qualidade

Walter A. Shewart: Inventou cartas de controle para medir as variações nos processos (inspeção); Adotou pela primeira vez em 1924 a inspeção da produção por amostragem; Criou o PDCA que foi disseminado por Deming.

William Edwards Deming: Dinfundiu a Qualidade no Japão - Mensagens estatísticas; Estado da variabilidade do Processo; Abordagem sistêmica para resolução de problemas.

J. M. Juram: "Qualidade é Adequação ao Uso"; Foco no gerenciamento para melhorar a qualidade; Pregou a necessidade de planejamento; Acreditava que 80% dos problemas das empresas são gerados pelos gerentes.

Feignbaum: Assim como Juram, enfocou aspectos menos estatísticos do gerenciamento da qualidade; Acreditava que os gerentes são também responsáveis pela qualidade; A empresa forma um todo estruturado pela satisfação do cliente.

Kauro Ishikawa: Filho de Ichiro Ishikawa, primeiro presidente da JUNE (união dos cientistas e engenheiros japoneses) entre 1948 e 1956. Pregou a importância da responsabilidade de cada operação com relação as outras operações da empresa. Criou o diagrama de afinidade (diagrama de Ishikawa).

Planejamento da Qualidade

Listar ações a tomar quando surgirem determinados defeitos sem que haja montes de refugo. Definir a melhor forma de combater desperdícios quando eles ainda não estão em níveis intolerantes. Viabilizar a prevenção de defeitos. Sem planejamento não há controle, logo não há qualidade.

Fabricação: Escolha da matéria prima, dos equipamentos, do método, trabalhadores, fornecedores, processos de inspeção da qualidade.

Pequeno Investimento – pequena alteração: O Produto já foi aceito pelo mercado, queremos apenas fornecer novas opções ou modernizar um pouco. Ex.:Embalagem nova, alteração do tamanho da embalagem, novas cores, pequena função adicional.

Pequeno Investimento – grande alteração: Mudança em algo subjetivo do produto. Ex.: sabor. Obs.: como o investimento é pequeno, pode-se rapidamente anular o seu efeito sem maiores prejuízos, entretanto, o grande risco reside na percepção pelo consumidor do produto, podendo não voltar a comprá-lo.

Grande Investimento – grande alteração: Há uma mudança no processo ou o lançamento de um novo produto. É necessário treinar a mão-de-obra, realizar uma boa pesquisa de mercado e realimentar o sistema de informações para melhorar o produto. É necessário o uso de simulações, pesquisa operacional, etc. Ex.: mudança na potência de um motor do carro ou de suas características.

Colocando o planejamento da qualidade em prática
Utilizando os recursos próprios: Evita-se a adequação de modelos prontos. Reduz os custos e se torna um patrimônio da empresa. Pontos negativos: lento, exige muitos esforços. É ideal quando a empresa não parte do zero.

Aquisição de programas prontos: Responsabilidade por parte do grupo que faz a implementação; PN: sempre é necessária uma adaptação à realidade da empresa e se essa não for bem feita pode comprometer todo o modelo. Há também a falsa idéia de que o emprego de partes do pacote pode gerar resultados positivos. Não existe "usar só o que há de bom".

Assessoria externa: Reduz o tempo de implementação. Abre perspectivas para o trabalho em grupo. PN: Altos custo da assessoria e falta da responsabilidade da mesma. Resistência por partes dos empregados. E ainda, a assessoria pode apenas implementar um modelo já existente.

Melhoria de processo produtivo
Mensurabilidade, eliminação de refugos, minimização de desperdícios. Grau de atendimento às expectativas do cliente. Alterações sempre no processo.

Planejamento com o fornecedor
Confiança mútua, respeito mútuo. Critérios com Técnicas coerentes de avaliação. Relatórios de inspeção. Sai imposição, entra negociação. Sai desconhecimento do processo, entra extensão da empresa. Sai preço e prazo, entra valor do produto.

Sistemas da qualidade

Formado por: Estrutura organizacional; Procedimentos; Processos

Figura 2: Recursos Necessários para a implementação da gestão da qualidade.

Atividades mínimas para estruturação de um SQ

• Planejamento: é necessário planejar a implantação do sistema para saber: (1) Aonde se quer chegar; (2) Como agir;
• Formação e qualificação do pessoal: sem capacitar a mão-de-obra não é possível produzir a qualidade. É necessário saber fazer;
• Motivação à qualidade: desenvolver um programa para motivar o pessoal à qualidade. É necessário querer fazer;
• Estrutura e recursos: a direção deve disponibilizar recursos para implantação da estrutura necessária;
• Avaliação continua: para ser dinâmica tem que ser continua. Serve para realimentação do sistema, ou seja, para manter níveis e melhorá-los (melhoria continua).

Controle de qualidade: (Conformidades do produto) 1.Prever o que vai ser feito; 2.Escrever o que foi previsto; 3.Fazer o que foi previsto; 4.Conservar em registro.

Garantia da qualidade: (Confiança na conformidade) 5. Demonstrar que os pontos 1,2,3 e 4 são respeitados 6.Verificar por auditoria que o sistema é adequado e que tudo se desenvolve com previsto.

5S [Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke]

• Senso de Utilização (Seiri): Descarte material não utilizado;
• Senso de Orientação (Seiton): Local certo para cada objeto, organização;
• Senso de Limpeza (Seisou);
• Senso de Higiene (Seiketsu): relacionado a iluminação, poluição atmosférica e sonora...;
• Senso de Ordem Mantida (Shitsuke): exercício do auto-controle e auto-direção.

Balanced scorecard (BSC)

Abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir em todos os níveis. Direcionando, assim, a empresa para o sucesso no futuro. O objetivo do BSC é permitir uma gestão eficaz de acordo com a estratégia da empresa, traduzindo-a em indicadores financeiros e não financeiros. Ou seja, é uma ferramenta para gerenciar a implementação da estratégia.

O BSC deve esclarecer a visão, estabelecer o consenso; (2) comunicar e educar, estabelecer metas, vincular recompensas; (3) alocar recursos, estabelecer marcos de referência (benchmark); (4) articular a visão da empresa, fornecer feedback estratégico, facilitar a revisão e o aprendizado estratégico.

As 4 Perspectivas
O BSC utiliza 4 perspectivas distintas para atingir seus objetivos:

• Aprendizagem e crescimento: a qual busca medir o desenvolvimento do pessoal da empresa e melhorá-lo, garantindo assim um crescimento duradouro;
• Performance dos Processos internos: facilita a busca por processos internos críticos, sobre os quais a empresa deve atuar (alcançar excelência). A melhoria dos processos internos é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.;
• Clientes: direciona toda a atividade da empresa para a satisfação dos clientes. Ex. market share, retenção de clientes, satisfação dos clientes, imagem, reputação, qualidade do produto...direciona toda a atividade da empresa para a satisfação dos clientes. Ex. market share, retenção de clientes, satisfação dos clientes, imagem, reputação, qualidade do produto...
• Financeira: avaliar se a estratégia empresarial está gerando os devidos resultados para a empresa e satisfazendo os acionistas. Ex. indicadores: lucro, crescimento, composição de receita, redução dos custos, produtividade, estratégia de investimentos

Figura 3: as 4 perspectivas do BSC.

Fases de implementação do Balanced Scorecard
Selecionar a unidade onde aplicar o BSC;
Identificar as relações entre a unidade e a organização;
Realizar entrevistas com executivos; Sessão de síntese das entrevistas;
Reunião Executiva: esclarecimento sobre o BSC, obter o consenso da estratégia;
Escolha e elaboração dos indicadores;
Reunião Executiva: explicação dos objetivos e indicadores);
Desenvolver plano de implementação;
Revisar tudo o que já foi realizado, comunicar, integrar e desenvolver SI;
Finalizar o plano de implementação.

Indicadores

Mecanismo de avaliação formulado em bases mensuráveis. Sempre expressos por números, os indicadores são os elementos básicos da avaliação da qualidade. (Se não houver forma de expressar um elemento de avaliação desse modo, ele deixará de ser um indicador para ser outro modelo qualquer de avaliação). A satisfação do cliente, por exemplo, não pode ser medida diretamente por um indicador, mas pode-se obter tal avaliação através de uma escala de 0 a 10 ou uma associação de pontos referente à escala qualitativa bom, regular e ruim. Entretanto, ao utilizar-se desse artifício, deve-se utilizar mais de um indicador para avaliar a mesma coisa, para depois fazer o cruzamento de dados e verificar se as respostas coletadas correspondem à verdade. Ex. "Você gostaria que nosso supermercado fosse 24h?", mas... "A que horas você faz feira regularmente?". Uma pesquisa constatou que muitas pessoas responderam sim para aquela pergunta, mas só vão ao supermercado durante o dia.

Os indicadores devem expressar reflexos de ações claramente estruturadas
Certo dado numérico só pode ser considerado um indicador de melhoria se foi feito algo para que esse dado fosse obtido, como exemplo pode-se ter uma empresa que está a 102 dias sem acidentes, porém não foi feito nada para se obter esse número, logo tal número não é um indicador de melhoria.

Outras características que um indicador deve possuir são:

• Objetividade;
• Clareza (os indicares devem ser compreensíveis, sem o uso de suporte teórico sofisticado);
• Precisão (não podem possuir duplicidade de interpretações);
• Viabilidade (não pode requerer informações que não estarão disponíveis nem agora nem a médio prazo);
• Representatividade (tem que representar o universo que ele mede);
• Visualização (para ser um modelo rápido e eficiente de avaliação - pode-se utilizar gráficos);
• Ajuste (os indicadores devem ser ajustados à realidade das organizações - importação de indicadores de outras empresas deve ser evitada);
• Unicidade (o indicador para medir dada atividade é aquele e pronto. Não podem ser usados de forma diferenciada em situações similares);
• Alcance
• Resultados (os indicadores sempre devem expressar resultados alcançados efetivamente e não projetos, planos para o futuro).

Os indicadores da qualidade e da produtividade possuem duas características básicas: devem ser sempre mensuráveis e medir o impacto das ações na satisfação dos clientes e consumidores.

Definição de um Indicador
Definir um indicador significa direcionar toda a ação de avaliação. Um indicador fica perfeitamente definido se forem associados a ele dois conjuntos de dados:

Objetivo: existe o objetivo geral, que é desenvolver a avaliação da qualidade de produtos, processos ou métodos de forma quantitativa, porém o que se está atrás é dos objetivos específicos. Ex: avaliar o desempenho de um equipamento em uma dada linha; analisar o resultado da introdução de novas operações de produção em termos de peças produzidas; obter o valor real de produtos adquiridos de determinados fornecedores.

Justificativa: determina o porquê de utilizar tal indicador. Exemplos: avaliar o desempenho de um equipamento para determinar se o mesmo deve ser substituído ou não; iniciar a avaliação dos fornecedores com vista em definir substituição de alguns). Em geral, as justificativas podem envolver: validade do indicador (eventual/duração limitada ou a longo prazo), a urgência de uma tomada de decisão, as dificuldades que se tem de observar as (des)vantagens de um conjunto de alternativas similares. A necessidade de monitorar um investimento de alto risco. Obs: deve-se tomar cuidado para não atribuir uma longa lista de justificativas ao indicador, passando uma percepção de importância que ele não possui.

Ambiente: (in, on, off line);

Padrão: permite avaliar se uma mudança é efetivamente uma melhoria. Tipos de padrões:

• Padrão Natural: a meta é definida naturalmente, ou seja, se tem um senso comum do que é bom. (Zero defeitos, zero acidentes de trabalho resultante em mortes...);
• Proximidade em relação a determinadas metas: são limites de especificação. Deve ser fixado pelo projeto do produto, normas internas ou externas à empresa ou exigência dos consumidores. (O intervalo aceito para o comprimento de dada peça é 4,00 +- 0,1 cm);
• Benchmarking externo: comparação com a produção das empresas concorrentes;
• Benchmarking interno: comparação com outras filiais, ou comparação com períodos passados. Obs.: esses 4 tipos não são mutuamente exclusivos. Os diversos tipos mostram a diversidades de padrões que podem ser formulados e mostrem sua evolução (contínua).